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Nils Tißen spricht mit einer bemerkenswerten Klarheit – schnörkellos, überzeugend, reflektiert, offen. Gemeinsam mit Vanessa Bern gründete er 2012 in Düsseldorf Me & Company, Beratung und Agentur für Customer Experience. Seine Kunden unterstützt das 15-köpfige Team nicht nur bei Geschäftsinnovationen, sondern beim Aufbau einer neuen Arbeitswelt – von der Organisationsstruktur bis zur Unternehmenskultur kann alles auf den Prüfstand kommen.

Keine typische Gründungsgeschichte

Nils Tißen ist Mitbegründer von Me & Company und hat sein eigenes Organisationsmodell entwickelt.

Tißen lebt New Work bei Me & Company: aus seiner direkten Erfahrung, sowie durch die Arbeit mit Kunden ist er ein Experte dafür geworden, wie eine moderne Arbeitswelt aussehen sollte. Er ist überzeugt: „Durch New Work kommt der Sinnfaktor wieder in die Arbeit“. Ganz wichtig dabei sei, dass die Vision größer ist als das Ego – das gemeinsame Ziel hält das Team zusammen und motiviert es immer wieder aufs Neue. Kommunikation und Kooperation anstatt rigoroser Kontrolle durch Vorgesetzte – darauf soll es bei der Unternehmensorganisation ankommen.

Nach jahrelanger Selbstständigkeit und Verantwortung tat Tißen sich anfangs damit aber selbst schwer, moderne Arbeitsstrukturen mit flachen Hierarchien einzuführen. „Als junger Gründer war ich am Anfang nervös und wollte, dass ich in allen E-Mails im CC stehe“, erklärt Tißen. Durch Fehler, die seine Mitarbeiter im Kundenkontakt machten, fühlte er sich im Mikromanagement bestätigt. „Das waren ‚meine Kunden‘, die ich ins Unternehmen eingebracht hatte – ich wollte, dass alles gut läuft.“

„Als junger Gründer war ich am Anfang nervös und wollte, dass ich in allen E-Mails im CC stehe.“

Wie in anderen Startups habe man versucht, agile Arbeitsmethoden einzupflegen und fing den Tag mit dem Daily Start-Up an, auch ein Kanban-Board war vorhanden. Kanban ist eine Methode aus der Softwareentwicklung mit dem Ziel Prozesse besser steuern – ursprünglich wurde sie aus der Produktion bei Toyota Ende der 1940-er erfinden. Trotz des Ziels New Work zu leben, schien dies nur an der Oberfläche zu funktionieren. Tißen erinnert sich, wie er von einem Mitarbeiter darauf angesprochen wurde, dass Me & Company zwar kundenzentrierte Arbeitsweisen verkaufen wolle, es im Prinzip aber selbst nicht verinnerlicht habe.

Es folgte eine ehrliche Bestandsaufnahme, bei der auch die New-Work-Bibel „Reinventing Organizations“ des Belgiers Frederic Laloux half. Me & Company hatte tatsächlich das Potenzial nicht vollkommen ausgeschöpft, um ein Ort des Austausches sowie der bewussten und sinnhaften Arbeit zu werden. Doch im Januar 2016 begann der Prozess ein neues System für das Unternehmen zu organisieren – Schritt für Schritt entwickelte sich die MeCracy.

Hierarchien und klassische Karrieretitel wie Junior oder Senior wurden abgeschafft. Stattdessen entwickelte sich eine Struktur, die an die Holokratie des US-Unternehmers Brian Johnson angelehnt ist. Ein Holon ersetzt klassische Abteilungen – es funktioniert wie eine dynamische Projektgruppe. Anstatt der altbackenen Berufspositionen können sich Mitarbeiter aus 30 Rollen bis zu fünf aussuchen – wenn die Qualifikation stimmt, es in das Unternehmensgeschehen passt: Und vor allem: Wenn man selbst den Wunsch verspürt sich in die entsprechende Rolle weiterzuentwickeln. Auf diese Weise arbeitet jeder im Team an Aufgaben, die seinen Fähigkeiten und Interessen entsprechen. Gehaltserhöhungen gibt es bei Me & Company dennoch – dafür bedarf es keinen hierarchischen Positionen.

Eine ehrliche Bestandsaufnahme des Unternehmens – immer wieder

Zwei Mal im Jahr gibt es im Unternehmen eine gemeinsame „Company Review“. Tißen erklärt, dass sich das Team ausschließlich dafür Zeit nimmt, die Organisation auseinanderzunehmen und zu bewerten. Wo gibt es Änderungsbedarf? Was funktioniert nicht? Was funktioniert gut? Es wird an der Strategie gearbeitet und an der Struktur. Die Team-Mitglieder geben sich selber sogenanntes Peer-Feedback. Natürlich kann es am Ende sein, dass es keine Anpassungen an der Organisation gibt, doch es ist eine Grundvoraussetzung von New Work die Anpassungsfähigkeit nicht zu verlieren und dazu gehört die regelmäßige Reflexion.

Tißen weiß, dass „New Work“ häufig als substanzloses Buzzword genutzt wird, weil es gerade in Mode ist und er hat unbeholfene Unternehmen dabei beobachtet, wie sie kosmetische Events wie eine einmalige Fuck-Up-Night veranstalteten. Wenn er jedoch selbst über New Work spricht, merkt man, dass er es ernst meint – auch weil er aus eigener Erfahrung weiß, wie herausfordernd und zugleich wichtig solche Veränderungen sind. Er möchte keine Pauschalkonzepte auf Unternehmen aufstülpen und sieht, dass jede Organisation ihre eigenen Antworten entsprechend ihrer Möglichkeiten benötigt. In seiner Tätigkeit wird er jedoch häufig mit dem Vorbehalt konfrontiert, dass eine sehr flexible Organisation, in der Hierarchien abgeschafft werden chaotisch und ineffizient sei. Dies sei jedoch nicht der Fall, versichert er – im Gegenteil. Durch Motivation und eine agile Organisation würden Produktivität und Kreativität steigern.

Die Vorbehalte kämen auch seitens der Arbeitnehmer – sie sei jedoch nicht ausschließlich ein Problem der älteren Semester. Er betont, dass die Offenheit auf Neues nicht altersgebunden sei – Ältere können nach vielen Jahren in klassischen Hierarchien neugierig auf Veränderung sein, genauso können junge Arbeitnehmer sich wünschen in einem sicheren Schema aufgaben ohne zusätzliche Verantwortung auszuführen.

Flache Hierarchien führen zu mehr Eigenverantwortung und Gestaltungsmacht – das sei nicht für jeden Arbeitnehmer geeignet. Es gäbe auch berechtigte Sorgen von Arbeitnehmern beim Übergang zu neuen Organisationsformen – beispielweise, dass das eigene Wissen stark an Wert verliert oder man mit einer neuen Rolle fremdelt. Zudem könne man nie garantieren, dass eine Organisationsform wie Holocracy oder das Spotify Modell auch in einem anderen Unternehmen zum gewünschten Effekt führen würde.

Der Bedarf an Coachings und Beratung zu New Work ist jedoch da. Tißen erklärt, dass Firmen häufig mit Branchenveränderungen konfrontiert sind und merken, dass sie zu langsam reagieren. Genauso gäbe es Fälle, in denen Unternehmen merken, dass sich durch Wachstum die interne Kultur verändert oder es Schwierigkeiten bei der Rekrutierung junger Talente gibt. Auf diese Herausforderungen können die Grundlagen von New Work eine Antwort sein.

Dennoch prognostiziert der Geschäftsführer, dass „Kommando und Kontrolle“ noch einige Jahre der gängige Modus in Unternehmen sein wird. Es brauche Zeit, bis sich die Haltung verändere. Veränderungswilligen Unternehmen empfiehlt er: „Einfach machen und trauen! Ein Unternehmen muss sich nicht von heute auf morgen verändern. Es muss mit einzelnen Kundenproblem starten oder sich Bereiche rausnehmen, die auf andere Weise zusammenarbeiten sollten. Aber es sollte nicht auf den einen Moment warten. Hauptsache machen!“

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