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Es gibt schmeichelhaftere Vergleiche für den eigenen Beruf als ein belegtes Brot – doch vielleicht ist erim Falle des mittleren Managements treffend. Leitende Angestellte befinden sich der Metapher zufolge in einer „Sandwich“-Position, denn sie liegen zwischen den Angestellten ohne Führungsaufgaben und der Organisationsleitung. Der oft geschilderte Druck im mittleren Management scheint zudem der Angst zu ähneln, von diesen beiden Seiten aufgegessen zu werden – das ist in der Regel das Schicksal eines belegten Brots. 

Manche Leute sind für diese Position geboren – und werden nicht aufgegessen. Sie sind herausragend in der Kommunikation mit unterschiedlichen Hierarchiestufen und weisen sowohl organisatorisches Talent als auchtiefe Fachkenntnisse auf. Sie können ein wahrer Mehrwert für ein Unternehmen oder eine Behörde sein, wenn sie ihre Aufgabe gut ausfüllen. Das Problem: in hierarchisch organisierten Unternehmen rutschen Angestellte durch Beförderung in diese Position – obwohl sie diese gar nicht wollen. 

Der Gedanke ist an sich sinnvoll: Mitarbeiter gewinnen mit der Zeit zunehmend spezifische Kenntnisse über ihren Arbeitgeber – sie lernen die Unternehmensziele kennen, wissen um die gewünschte Unternehmenskultur und wachsen zu loyalen Gestaltern heran. Der Wunsch nach mehr Verantwortung ist eine Folge dieser Entwicklung. Die Geschäftsführung erkennt diesen Wunsch und befördert die Person dann ins mittlere Management – ein Zeichen der Anerkennung, wenn der ideelle Wert einer Arbeitsposition mit der höheren Hierarchiestufe steigt. 

Doch trifft dies auch zu? Im schlimmsten Fall leidet sowohl die beförderte Person, als auch das Unternehmen vom Einsatz des mittleren Managements. Aus Sicht der Beförderten ist natürlich die finanzielle Dimension zunächst schmeichelhaft – wer würde schon mehr Geld ablehnen? Auch die symbolische Wirkung hat eine große Bedeutung – mehr Verantwortung bedeutet mehr Wertschätzung. Tatsächlich gibt es einen „Führungskräfte-Blues“ – rund 40 Prozent der Führungskräfte in Deutschland sind so unzufrieden mit ihrer Position, dass sie über einen Ausstieg nachdenken. Dies hat die Bertelsmann Stiftung in Zusammenarbeit mit der United Leaders Association unter Befragung von 1.500 Personen herausgefunden. 

Nach einigen Wochen in der neuen Position wird so manch einem nämlich klar: diese Position ist nichts für mich. Sie hat wenig mit dem eigenen Fachgebiet zu tun und kann im schlimmsten Fall Konflikte zu dem einst vertrauten Kollegium provozieren. Zudem ist der Job sehr viel bürokratischer als gedacht – das ist die Schattenseite der Verantwortung. Der US-Anthropologe David Graeber untersuchte in seinem polemischen Werk „Bullshit Jobs“, in welchen Berufen Menschen das Gefühl haben, ihre Tätigkeit hätte keinen Sinn – das mittlere Management fiel häufig in diese Kategorie. 

Für die Organisation, die das mittlere Management als Beförderungsstufe betrachtet, kann außerdem ein Schaden entstehen: die einst motivierten Mitarbeiter verlieren ihren Drive in der neuen bürokratischen Position – die Qualität der Arbeit leidet und das mittlere Management verkommt von einem Karriereschritt zu einer unliebsamen Mittlerposition ohne positiven Effekt auf die Organisation. 

Die Frage ist: muss man Angestellte als Zeichen der Wertschätzung in solch eine Position stecken? Intuitiv erscheint dies widersinnig, doch das Problem sitzt viel tiefer: das Verständnis von Karriere, Entwicklung und Wertschätzung ist an Positionen gekettet, die klassisch hierarchisch organisiert sind. Diese Form der Zusammenarbeit ist etabliert und hat lange genug funktioniert – die Geschäftsführung ist mit diesem Modell entlastet und muss keine eigenen Lösungen suchen.

Es ist jedoch zu bezweifeln, ob auf diese Weise die besten Ergebnisse in einem Unternehmen erzielt werden. Natürlich werden die meisten Menschen eine Beförderung in das mittlere Management allein schon aus finanziellen Gründen nicht ablehnen, doch mit dieser Berufung werden aus ihnen nicht automatisch gute Manager. Dennoch sollen sie es sein – unabhängig von den eigentlichen Talenten. 

Es gibt mittlerweile Modelle, die einen anderen Weg skizzieren, bei dem sowohl finanzielle Gehaltssprünge möglich sind, aber der Zweck von hierarchischen Positionen stark hinterfragt wird. Ob bei Frederic Laloux‘ „Reinventing Organizations“ oder Brian J. Robertsons „Holokratie“ – in der Fachliteratur gibt es immer wieder Vorschläge zu einer demokratischeren Organisationslogik, die Angestellte von unnötigen Hierarchien befreit, damit sie an den Stellen in einem Unternehmen arbeiten, an welchen sie den größten Mehrwert beitragen können.

Mecedes-Benz.io, eine 100-prozentige Tochter des Daimler-Konzerns, hat ebenfalls mit der Holokratie experimentiert. Mitarbeiter werden in Entscheidungen aktiv mit einbezogen, allerdings entscheiden sie auf Grundlage ihrer gewählten Rollen – nicht wegen ihrer Position in der Hierarchie. Schnellere Entscheidungen und höhere Transparenz sind die Folge dieses Prozesses. Allerdings muss auch einkalkuliert werden, dass das Team aktiv für dieses Modell motiviert werden muss. 

Ebenso wie Hierarchien nicht perfekt sind, sind das auch demokratischere, flachere Organisationsformen. Sie haben jedoch das Potenzial eine effizientere Organisation zu schaffen, indem sie Mitarbeiter auf Positionen setzen, in denen sie tatsächlich gut arbeiten werden. Es ist nach wie vor wichtig Leistung und gewinnbringende Erfahrung zu belohnen. Inwiefern es jedoch richtig ist, Menschen im Zuge einer Belohnung in eine fachfremde Position – wie es beim mittleren Management häufig der Fall ist – zu setzen, bleibt fraglich.

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